【 能力伴う多様性の確保へ 企業統治の課題 】
10月6日の日経新聞「経済教室」に、興味深い添付記事が掲載されていた。
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCD2647W0W3A920C2000000/
以下は一部抜粋。（その２）
事業ポートフォリオマネジメントの不備：複数の事業を有する多角化企業では、この弱点は一層深刻となる
事業ポートフォリオ：株式市場で投資家が運用する投資ポートフォリオとバッティングするため、投資家からひときわ厳しい眼が向けられる
・執行側としては事業の撤退や経営資源配分の変更など厳しい意思決定を余儀なくされることも多い
⇒ 監督機能が一層必要になる分野にもかかわらず、筆者の調査でも、事業別の定量シナリオを策定・活用する企業はせいぜい1割程度、資本コストを踏まえた収益性を管理している企業に至っては約7%にすぎない（日本企業における経営管理の弱さは明らかであり、円滑なモニタリングや議論の障壁となっている）
企業統治指針：「経営戦略」「サステナビリティー」「リスクマネジメント」「事業ポートフォリオマネジメント」は、いずれも取締役会での議論が要請される項目である（東証：この要請に対するコンプライ（順守）率はいずれも9割前後と高い。筆者の研究：取締役会で事業ポートフォリオの議論を行っている企業は実際には3割程度にすぎない）
⇒ 形式と実質のギャップを示す結果だろう
コーポレートガバナンスの実効性強化：まずこれらの実質的な議論がなされているか、監督側のチェックも必要だろう（とはいえ、企業経営の主役は監督ではなく執行である）
・コーポレートガバナンスが有効に機能するかどうかは、ひとえに「マネジメントの覚悟」にかかっていると言っても過言ではない
⇒ 最も重要なのは有能なマネジメントを選ぶことである
指名委員会の実効性：昨今、取締役会以上に注目されている
・人的資本改革が叫ばれて久しいが、コーポレートガバナンス的な視点で見た際の優先順位は明らか（第1：マネジメント人材の育成、第2：ボード・ダイバーシティーを含む中核人材の多様性の確保）
⇒ これらを指名委員会において十分に議論できているか
指名委員会の最も重要な役割：トップの後継者計画および選解任の議論だが、日本のように内部登用が主流の場合、役員層までスコープを広げた設定も効果的だろう
⇒ ただし、それは内部の経営者候補が外部人材市場でも十分に経営者として通用することを前提とする方向に働くべき
独立社外取締役：人事権を掌握したかのように振る舞う勘違いも多いと聞くが、この役職の機能はあくまで監督であり、外部人材との比較も含めて適正なプロセスが踏まれ、企業理念や選任基準に合致した人材が選任されているかをチェックすることにある
多様性：女性取締役の登用が先行し、機関投資家の判断基準にも組み込まれている（ジェンダーギャップ指数125位の我が国としては当然取り組むべき分野）
・ただ学術的には、女性取締役登用と業績との相関はないという研究結果も多い（有力な理由：「トークニズム（お飾り）」）
・一方、筆者の研究では、お飾りでない多様性の確保は業績につながる
・同条件の比較では、女性社外取締役の存在は業績と無関係だったが、実力で勝ち上がってきた女性執行役員の存在は業績にプラスの影響を与えた（図2参照）
・また、ジェンダーなど人口統計上の属性にまつわる多様性をデモグラフィー型多様性と呼ぶ一方、スキルや知見、経験などの多様性をタスク型多様性と呼び、こちらは業績にプラスの影響をもたらすという研究もある
⇒ 形式ではなく、意思決定の成功確率を上げるための経営人材確保という観点から、多様性に取り組む必要がありそう
＜感想＞
企業統治指針の要請に対するコンプライ（順守）率は9割前後と高い一方で、取締役会で事業ポートフォリオの議論を行っている企業は3割程度にすぎないとの指摘に、思わず自省した。
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元証券マンが「あれっ」と思ったこと
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